“Todo el mundo disfruta del aroma de las flores, pero pocos están dispuestos a ensuciarse las manos cultivándolas.”
Augusto Cury
Desde las primeras civilizaciones, las fragancias y aromas han evocado una serie de sensaciones que se relacionaban con la exaltación divina, la salud o el lujo. Ya entre las tablillas de arcilla que utilizaban para escribir los sumerios en Mesopotamia (3500 a.C.) se encontraron recetas para la elaboración de perfumes a base de aceites, jazmín, madreselva, lirio y jacinto. Siglos más tarde, fueron los antiguos sacerdotes de Egipto los que utilizaban perfumes de elaboración propia antes de invocar a los dioses, para favorecer la elevación del espíritu y para obtener su protección. Los antiguos romanos también eran entusiastas del perfume. Los gladiadores se impregnaban en él antes de combatir, se empleaban perfumes en todos los espectáculos públicos para enmascarar el olor de las masas y se impuso su utilización en banquetes a la vez que se ofrecía en frascos como regalo para los comensales. También se empezaron a desarrollar perfumes diferentes para las distintas partes del cuerpo y la frecuencia de uso diario fue incrementándose constantemente.
Aunque las técnicas de extracción y elaboración de fragancias han ido cambiando a lo largo de las civilizaciones, su relevancia en la historia se ha mantenido prácticamente intacta. Las fragancias han traído placer a nuestras vidas evocando diferentes sensaciones de alegría, relajación, aumento de autoestima o la exaltación del individualismo, pero son los recuerdos que asociamos a ellas los que mayores emociones suscitan. Según un estudio de Ambi Pur, el ser humano recuerda un 35% de lo que huele, frente al 5% de lo que ve, y es que el 46,3% de los mil participantes del estudio reconocen que volver a oler algo familiar les influye más que verlo o escucharlo. En el mismo estudio se concluyó que el 84,2% se ve influido por el olor de una tienda a la hora de decidir si entrar o no.
El estudio es concluyente. El valor de estos sentimientos para el consumidor final es significativo e individual, a la par que inconmensurable… o quizás no. Haute Luxe es el resultado de la combinación de materiales más singulares de la casa británica de perfumes Roja Dove, y se vende por 3.500$ el frasco (35.000$/litro). La propia perfumería lo describe como “un chypre envuelto en cachemir” y presume de reunir las mejores fragancias de rosas y jazmines del mundo. Lo cierto es que, aunque la materia prima de la esencia pueda ser de exquisita calidad, los dos ingredientes principales de cualquier perfume del mundo son alcohol y agua destilada. Dependiendo de la concentración de la fragancia, un perfume puede ser etiquetado como Eau Fraîche (la cantidad de esencia en agua y alcohol pesa entre el 1-3%), Eau de Cologne (2-4%), Eau de Toilette (5-15%) o Eau de Parfum (15-20%), con diferencia en la intensidad y la duración. La fragancia es la clave del producto final, pero su coste en la categoría de perfumes apenas representa el 4 – 6 % del precio final que el consumidor acaba pagando (no está mal para Roja Dove, que puede estar generando un beneficio bruto de al menos 3.200 - 3.300$ por cada uno estos frascos).
Las fragancias son combinaciones únicas y complejas de ingredientes naturales y sintéticos que se agregan a los productos para darles un olor distintivo, convirtiéndose en las firmas olfativas de las grandes marcas nacionales e internacionales. Hoy en día no solo son empleadas en perfumes, sino en cientos de productos cotidianos como cosméticos, productos de higiene y cuidado, textiles y productos del hogar. Las fragancias en estos productos son esenciales para generar fidelidad de marca, ya que su olor influye en la recurrencia de compra de un consumidor entre 1 y 4 veces más que la propia marca, precio y presentación del producto, mientras que su coste todavía es menor que en la categoría de perfumes, representado entre un 0,5% - 2% del precio final.
Givaudan y Robertet son dos empresas con raíces en la Europa clásica del siglo XIX, que han conservado su referencia en la industria con el paso de las décadas. Actualmente desarrollan, producen y venden estas fragancias y lo hacen a escala global. Son proveedores críticos en la cadena de suministro de sus clientes (L’Oreal, Hermes, Chanel, Unilever, etc.) y proporcionan soluciones de gran valor añadido, clave para garantizar el éxito del producto final y que a la vez representan un porcentaje muy pequeño respecto al coste unitario final.
Las actividades del segmento operativo de fragancias de Givaudan y Robertet se enfocan en crear compuestos e ingredientes que acabarán siendo elementos integrales de miles de productos de diferentes categorías (desde productos del hogar y cuidado personal hasta de perfumes de lujo). Las operaciones de este segmento están integradas verticalmente. En los centros de investigación se desarrollan nuevas moléculas naturales o sintéticas que posteriormente se patentarán. El desarrollo de estas moléculas es un proceso complejo a la vez que costoso en términos de capital y tiempo. Un perfume suele contener 80 moléculas diferentes en su fragancia y, aunque los procesos se están acortando, para el desarrollo de una nueva molécula se necesitan entre 2 y 5 años desde que se comienza la investigación hasta que finalmente se puede comercializar.
Al mismo tiempo que se desarrollan nuevas moléculas también se buscan nuevas formas de extracción de ingredientes y nuevos sistemas de encapsulación para el envío y entrega al cliente final. Estos sistemas de alta complejidad técnica transportan y liberan las moléculas de las fragancias en el momento y con la intensidad adecuada para conseguir esa frescura durante un período prolongado de tiempo. La perfumería moderna se centra no solo en trasmitir la fragancia perfecta, sino en trasmitirla en el momento perfecto. Un ejemplo como respuesta a estos desafíos es la microcápsula de melamina-formaldehído que ha desarrollado Givaudan. Mechacaps® permite liberar fragancias en textiles o productos de higiene como desodorantes que se activen con la fricción o con el contacto con el agua o el sudor.
Ya en los laboratorios y en los centros de desarrollo, el equipo de laboratorio trabaja con los perfumistas para elaborar, en colaboración con el cliente, nuevas fragancias que los consumidores asocien con una sensación, un momento, objeto o lugar. Disponer de una cartera con mayor número de moléculas patentadas que la competencia es un activo que los perfumistas profesionales pueden aprovechar para potenciar su creatividad y poder impulsar el desarrollo de nuevas fragancias innovadoras y una mayor paleta de perfumes, mejorando así su propuesta de valor para el cliente. El éxito de los fabricantes de fragancias está directamente relacionado con su capacidad de innovación y su capacidad de adaptar las fragancias a las preferencias específicas del consumidor. Aunque un olor no cambia de un país para otro, las emociones asociadas a un olor sí son diferentes (ej.: en Occidente, las fragancias asociadas a los bebés tienen notas más atalcadas mientras que en Latinoamérica son más cítricas).
Empresas como Givaudan y Robertet apalancan sus centros de investigación para expandir sus operaciones a industrias adyacentes como la de los sabores, gracias a las similitudes y sinergias que se generan con la de las fragancias. Sin embargo, la naturaleza del mercado de sabores para comidas y bebidas tiene un carácter más local/regional por las dificultades logísticas de transportar y conservar la calidad de la materia prima durante todo el proceso. Por esta razón, los centros de producción son de menor escala, están más próximos al mercado objetivo y están más centrados en atender las necesidades locales. En ocasiones, los fabricantes deben desarrollar diferentes fórmulas para un mismo producto global, pues necesitan no solo adaptar el sabor y los ingredientes de acuerdo con las preferencias del consumidor local, sino también encajar ambos en el marco regulatorio correspondiente para ese mercado. El negocio de las fragancias tiene una distribución más global (las moléculas encapsuladas son más estables y fáciles de transportar) y el número de centros de producción requerido es menor. Los unit economics del segmento de sabores son peores porque la escala global no es una ventaja competitiva determinante per se, pues el carácter local/regional del mercado brinda la oportunidad a pequeños competidores de dominar ciertos nichos.
Los compuestos de sabores son utilizados por clientes del sector farmacéutico y clientes CPG del sector alimentario, tanto en productos salados (sopas, aperitivos, salsas…), dulces (bollería, cereales, gominolas…), lácteos (yogures, queso, helados…) y precocinados, como en bebidas (refrescos, zumos, bebidas alcohólicas…). En las últimas décadas, las empresas del sector alimentario han tenido que recurrir a la innovación de los fabricantes de sabores para adaptarse al cambio en las preferencias del consumidor. El interés de la sociedad por los productos saludables que les hagan sentir bien con lo que comen y que a la vez sean responsables con el medio ambiente ha ido en gran aumento. Según señala la encuesta de Council Foundation Food & Health Survey de 2017, 1 de cada 5 encuestados relacionan directamente el “estar sano” con el “comer sano”. En otro estudio llevado a cabo por Kerry Group se concluyó que el 66% de los consumidores miran las tablas nutricionales de los productos antes de comprarlos. Estos estudios ilustran la búsqueda activa de los consumidores de productos con propiedades nutricionales que promuevan buenos hábitos de alimentación. Desde el punto de vista nutricional, los fabricantes de sabores buscan desarrollar soluciones más sanas para reducir la cantidad de sal, azúcar o grasas en los productos de sus clientes a base de ingredientes naturales y sintéticas (aunque estas últimas cada vez en menor medida por la demanda de un etiquetado de ingredientes más limpios y naturales). Generalmente, los consumidores perciben los productos con lista de ingredientes más cortas como más saludables y, en el mismo estudio, el 75% de los consumidores encuestados afirmaban que estaban dispuestos a pagar más por productos con etiquetado más simple (menos aditivos y conservantes).
Toda esta innovación ha de hacerse sin comprometer el sabor y la textura del producto final y la reputación de la marca, ya que independientemente de lo sano que pueda a llegar a elaborarse un producto, el sabor sigue representando el 45% de los motivos por los que un consumidor acaba volviendo a comprar un producto. En el mismo estudio, el 84% de los consumidores declaraban que el sabor era el factor que más impactaba sus preferencias de compra (por encima de la calidad nutricional del producto) y el 50% confesaban que estarían dispuestos a adquirir un producto que supiera mejor y tuviese ingredientes artificiales frente a uno que supiera la mitad de bien y tuviera mejores valores nutricionales.
Adaptarse a este cambio en las preferencias del consumidor conlleva una mayor complejidad en la formulación de las soluciones y una mayor necesidad de ampliar el catálogo de ingredientes especializados a los que tienen que tener acceso los fabricantes de sabores. La reducción de sal/azúcar/grasa implica trabajar con ingredientes de mayor valor añadido y la apuesta por la sustitución de ingredientes sintéticos conlleva disponer de una mayor oferta de materia prima natural que en muchas ocasiones escasea y que es más cara de adquirir. La disponibilidad de estos ingredientes tiene que venir acompañada de una tecnología que permita explotar las características de esta materia prima. Los fabricantes sí están rediseñando aplicaciones especiales/extractos naturales que estimulan directamente los sentidos gustativos sin necesidad de agregar azúcar/sal/grasa al producto final. En los laboratorios de Givaudan y Robertet, con el apoyo de paneles sensoriales, se analizan las sensaciones gustativas del consumidor para que el producto final esté a la altura de las expectativas sin comprometer el éxito de un nuevo producto o el legado de una marca. La tecnología desarrollada por los fabricantes de sabores en torno a los moduladores de sabor está permitiendo disminuir la cantidad de aditivos sin alterar el sabor original del producto gracias a cómo transforman la sensación del consumidor cuando consume un producto. Esto es especialmente importante con las presiones gubernamentales hacia los fabricantes de refrescos. Los impuestos a las bebidas azucaradas para combatir el sobrepeso y la diabetes también están acelerando la innovación y reforzando la dependencia de los proveedores de sabores como Givaudan y Robertet. Las esencias para sabores apenas representan un 0,5% del precio final de un producto y se han convertido en la herramienta de innovación más económica para los clientes que tienen que adaptarse a esta nueva regulación.
La industria global de las fragancias y sabores ha crecido históricamente al 2- 3% anualizado, tiene un tamaño de 23.000 millones de euros y es oligopólica por naturaleza. La consolidación tiene sentido por la cantidad de capital que los actores han de destinar a I+D. En cierta manera, invertir en Givaudan y Robertet permite disfrutar de la exposición al sector de consumo de productos básicos sin que las empresas tengan que invertir en publicidad y marketing, pero el ahorro de estos costes viene descompensado por la fuerte inversión que tienen que hacer en I+D (de media destinan un 9-10% de las ventas). Givaudan, International Flavors & Fragrances, Firmenich (privada) y Symrise, las 4 empresas más grandes por ese orden, conforman más de 2/3 de la industria. El tercio restante está conformado por decenas de empresas de mediano tamaño (segundo nivel) como Robertet y cientos de empresas de menor escala todavía (tercer nivel) que proveen a uno o a pocos clientes de un solo segmento de mercado. A medida que la industria se vuelve más compleja como consecuencia de la estricta legislación, el crecimiento en cuota de mercado de las empresas líderes vendrá a expensas de las de menor escala. El objetivo de Givaudan es seguir liderando la industria y el de Robertet es mantener su posición competitiva apoyándose en adquisiciones estratégicas para permanecer entre los 10 fabricantes más grandes del mundo.
Givaudan y Robertet han crecido por encima de la media del sector gracias a las fuertes barreras de la industria, no solo de entrada sino para escalar el negocio. El sector de las fragancias y sabores no atiende a dinámicas de guerras de precios, sino de competitividad en innovación y desarrollo.
La complejidad para coordinar un modelo de negocio como este y los grandes costes de cambios que sufren los clientes también actúan como foso defensivo ante la competencia. En la cadena de suministro verticalmente integrada de Givaudan se procesan más de 11.400 tipos diferentes de materia prima a través de más de 2.500 proveedores para finalmente elaborar más de 75.000 productos finales diferentes y entregárselos a unos 10.000 clientes en todo el mundo. Las soluciones desarrolladas tanto para la industria de las fragancias como de los sabores están personalizadas y todas son diferentes entre sí. El olor del suavizante que más nos gusta, el sabor de la pasta de dientes que solemos comprar, el olor de nuestra colonia favorita… son las firmas olfativas/gustativas de algunas de nuestras marcas de productos de consumo básico favoritas, pero esa esencia/formulación no es propiedad del cliente, sino de Givaudan o de Robertet. La relación entre fabricantes de aromas/sabores y clientes es extremadamente íntima por el gran valor añadido de las soluciones que se comercian entre ambos y el posible riesgo de plagio. Los grandes y medianos clientes CPG trabajan con una lista de proveedores de fragancias y sabores muy selecta, los contratos con este tipo de clientes suelen ser de larga duración y las renovaciones de contratos suelen ser recurrentes por lo que las relaciones comerciales tienden a durar décadas. Estas relaciones suelen conllevar colaboraciones en las que el cliente pide asesoramiento sobre nuevas fragancias o sabores para un nuevo producto que quiere lanzar al mercado, y son reticentes a enviar muestras de estos nuevos productos a proveedores fuera de esa lista. Toda esta innovación nace primero de los programas internos de estudio de mercado que Givaudan y Robertet llevan a cabo a través de los cientos de miles de encuestas anuales a consumidores. Estos estudios de mercado son actividades recurrentes debido al constante cambio en las preferencias del consumidor. Previo al desarrollo de esa nueva fragancia (de forma interna o con colaboraciones externas) se negocia con el cliente un precio adecuado para ambas partes. Una vez patentada la molécula desarrollada, el fabricante tiene protección durante casi dos décadas contra cualquiera que intente plagiar alguno de los ingredientes. En ocasiones los fabricantes comercializan moléculas entre ellos, pero los ROIC son mejores cuando la molécula sirve para ganar nuevos contratos con nuevos clientes y puede aprovecharse para emplearla en múltiples categorías de productos finales. Tanto Givaudan como Robertet no dependen del éxito de ninguna patente en concreto, pues el desarrollo de nuevas moléculas es un proceso recurrente y constante motivado por que la mayoría de productos tienen una vida útil limitada a 3 años de media.
Aunque se dan casos en los que el cliente asume estos procesos en su modelo de negocio, existen motivos suficientes para que los clientes opten por externalizarlo en contraposición de por integrarlo (solo Givaudan ha empleado más de 4.500 millones de euros en I+D durante la última década). La legislación cada vez más estricta (sobre todo dentro de la Unión Europea) pone a prueba la capacidad de los fabricantes para aprovechar sus recursos y adaptar con éxito los productos con formulaciones que expiran y han de ser reemplazadas por ley. Las actividades de Givaudan y Robertet tienen que cumplir con la legislación federal, regional o en ocasiones local, en jurisdicciones diferentes en todo el mundo. Las soluciones de fragancias y sobre todo las de sabores deben pasar unos estándares de calidad terriblemente exigentes, pues cualquier producto acaba impactando directamente la salud del consumidor final. Operar en esta industria regulada por las grandes agencias internacionales conlleva un precio que solo los fabricantes con mayores economías de escala pueden asumir. Otro factor que desincentiva que los clientes externalicen este proceso es la necesidad de la mano de obra cualificada y la necesidad de potenciar y conservar los conocimientos técnicos a lo largo de los años (las subsidiarias francesas de Robertet acumulan más de 160 años de conocimientos técnicos y experiencia). Este capital intangible repercute en la reputación del grupo dentro de la industria y solo se conserva con la cultura corporativa adecuada. La empresa francesa invierte de forma recurrente en la formación continua de sus empleados y tiene colaboraciones con escuelas francesas de perfumistas para tratar de obtener el mayor talento en una industria donde el capital humano es crítico para tener éxito (en todo el mundo se estima que existen solo alrededor de 600-700 perfumistas). Solo Robertet (2% de cuota global en la industria de fragancias y sabores) emplea a más de 2.000 personas en todo el mundo; el 95% de ellos tienen contratos indefinidos y la media de antigüedad supera los 11 años.
Durante la próxima década, los competidores con menor escala verán perjudicados sus ROIC por el incremento de inversiones en capex necesario para adaptarse a los cambios de legislación. Aquellos que logren hacerlo y no desaparezcan se convertirán en activos estratégicos de las grandes firmas para acceder a nuevos mercados y clientes. Además, la industria de las fragancias y sabores se caracteriza por el gran poder de negociación de los clientes CGP, lo que intensifica la consolidación de la oferta y también la competencia entre los grandes fabricantes. Durante las últimas tres décadas el margen bruto de las principales empresas de fragancias y sabores se ha contraído más de 1.000 puntos básicos, aunque esta contracción debida a la presión sobre los precios se acaba mitigando con las economías de escala logradas una vez pasan a la lista principal de proveedores de estos grandes clientes multinacionales. Allá donde Nestlé abra una planta de producción, el proveedor irá de la mano y a mayores podrá potenciar la venta cruzada, reduciendo el porcentaje de OPEX respecto a las ventas totales. El margen operativo de Givaudan se ha mantenido más o menos estable en los últimos 15 años, en torno al 14% - 16% de media. La base de clientes de Robertet es más fragmentada y con menos poder de negociación, pues tienen un carácter más regional o local (el margen bruto que consigue es mayor). Sin embargo, las economías de escala son más difíciles de conseguir, el ciclo de vida útil de los productos es menor y la rotación de proveedores de fragancias y sabores es mayor, pues la estrategia que siguen los clientes de pequeño tamaño es diferente a aquellos que trabajan con una lista limitada. El interés por acceder a estos clientes regionales/locales ha ido en aumento porque suelen estar presentes en mercados emergentes donde las perspectivas de crecimiento son mayores (el crecimiento es el doble que en mercados desarrollados) como consecuencia del aumento de la población y de la renta media per cápita. Por otro lado, las barreras de entrada en la industria de CPG son notablemente menores que en el siglo pasado. Según Givaudan, las 25 empresas CPG más grandes de EE.UU. han perdido desde 2009 más de 20.000 millones de dólares, desplazadas por nuevas empresas emergentes que han creado marcas potentes saltándose los canales de distribución y producción tradicionales. Estas nuevas empresas, que se centran en crear una marca a través de canales digitales más eficientes y asequibles mientras subcontratan la producción y la distribución, están reaccionando más rápido a las nuevas tendencias de los consumidores. Los tiempos de creación de una marca se han acortado severamente y se están lanzando nuevos productos en tan solo 9 meses, mientras que bajo un modelo tradicional este proceso suele durar entre 2 y 5 años. Las grandes multinacionales se han visto obligadas a reestructurar su estrategia mientras tratan de reducir costes (presionando los precios de proveedores como los de fragancias y sabores) para sobrevivir en una industria con más competencia de lo que solían estar acostumbrados.
Todos estos factores son vientos de cola para los fabricantes de fragancias de mayor escala, pero el crecimiento de los ingresos futuros será bastante limitado. La industria está en una fase madura en la que el 90% de las ventas globales ya están bajo el control de las 10 empresas más grandes. Aunque el 10% restante está dominado por cientos de empresas con ventas inferiores a 100 millones de euros, los altos precios en algunas adquisiciones recientes del sector (superiores a 15x EBITDA) ponen en duda la creación de valor a futuro mediante este tipo de operaciones. La razón de estos múltiplos es el alto valor terminal de la industria, y el hecho de que muchas empresas son privadas, generacionales y poseen tecnología estratégica protegida bajo patente. La mayor parte del crecimiento futuro vendrá de su capacidad para desarrollar soluciones innovadoras que aporten mayor valor añadido a los clientes (y por las cuales se obtengan mejores márgenes) y del éxito para aprovechar la tecnología y los recursos para expandirse a industrias adyacentes (Givaudan y Robertet se adentraron en la categoría de salud y cosmética recientemente).
La idea de tener exposición al sector mediante Robertet me parece especialmente interesante dentro de los actores de la industria por su apuesta por la integración vertical en la cadena de suministro, desde el cultivo de la materia prima hasta la extracción y transformación para el desarrollo posterior de fragancias y sabores. Las nuevas preferencias del consumidor implican trabajar con ingredientes naturales de mayor valor añadido que son más costosos y cuya disponibilidad fluctúa al depender en ocasiones de factores externos no controlables (agentes meteorológicos, plagas, etc). La empresa lleva años invirtiendo en desarrollar sus propios campos de cultivo con certificación orgánica para situarse como proveedor crítico para la industria cosmética en los próximos años (ej.: en España adquirieron 180 hectáreas para cultivar melisa, manzanilla, rosa, romero, tomillo y orégano entre otros muchos ingredientes). En geografías donde la tierra de cultivo escasea y los gobiernos favorecen al capital local, Robertet colabora con agricultores locales para proveerse de una materia prima muy concreta. El buen hacer de la empresa, los programas sociales llevados a cabo durante décadas, su prestigio y reputación le permiten acceder a colaboraciones bajo contratos de larga duración a los que otros competidores no tienen acceso. Robertet suele financiar los cultivos o incluso la maquinaria para la cosecha o para los centros de extracción a cambio de negociar un precio fijo por la materia prima durante la duración del contrato (mínimo de 3 años). Esto es especialmente importante en una industria donde el precio de algunos ingredientes suele tener apreciaciones de triple o cuádruple dígito en relativo poco tiempo (la vainilla natural de Madagascar pasó de 20$/kg a 550$/kg en los últimos 3 - 4 años). Controlar de primera mano el proceso íntegro de cultivo y cosecha también permite a Robertet mantener unos estándares de calidad muy exigentes, esenciales para conservar la calidad de una materia prima que clientes cosméticos como Estée Lauder o L’Oreal están dispuestos a adquirir por un precio mayor. Los ingredientes naturales de mayor calidad están jugando un papel importante para los clientes más pequeños, que los demandan para lanzar nuevas marcas que puedan hacer frente a empresas multinacionales y ganar una posición relevante en la categoría de productos premium. Estos pequeños clientes tienen menos aversión al riesgo, son más innovadores y la vida útil de los productos es menor, por lo que proveedores como Robertet salen beneficiados de la exposición. En general, el 20% de la cartera de productos de un fabricante de fragancias y sabores rota cada año. Esto no quiere decir que no haya recurrencia de ventas, pues el fabricante no pierde el contrato en sí, sino que la vida útil de los productos es reducida y suele requerir de reformulaciones para adaptarse a la regulación y a las preferencias del consumidor. Al final del ciclo de cada producto, el fabricante tiene la oportunidad de ofrecer una solución de mayor valor añadido al cliente por la que este esté dispuesto a pagar un precio mayor, pudiendo conseguir un margen mayor para esa línea de negocio.
Givaudan participa en colaboraciones similares con proveedores, pero lo que me resulta especialmente interesante es que es el líder indiscutible de la industria con una cuota de mercado del 25%. Cuando la disponibilidad algunos ingredientes escasea y el precio se incrementa, tener escala y poder de negociación para poder trasladar el incremento de costes de producción a grandes clientes CPG con el menor retraso posible es vital para mantener la rentabilidad del modelo de negocio. Esto es especialmente importante cuando el 75% de los costes de los bienes vendidos o el 35-40% de las ventas representan el coste de la materia prima. Las negociaciones son un proceso delicado a la vez que complejo, pues cada producto es diferente y requiere de una negociación independiente. A diferencia de otros competidores, Givaudan ha podido históricamente en mayor medida trasladar el aumento de los costes de producción con un retraso de tan solo 6 meses desde que la empresa es consciente del incremento de precio en su materia prima. En ocasiones, como consecuencia de una mala cosecha, la disponibilidad de algún ingrediente natural concreto se ve afectada. Disponer de la tecnología más avanzada del mercado para poder proveer al cliente con ingredientes sustitutivos que no afecten al olor/sabor del producto final es clave para afianzar contratos duraderos. Con el paso de los años la escala será un factor más determinante en la industria.
No hay duda de la calidad de este negocio y es muy probable que la importancia de sus productos no se vea alterada en futuras décadas. Sin embargo, pienso que solo aquellos que logren invertir a precios adecuados y en fabricantes con un buen historial en gestión de capital acabarán consiguiendo una TIR lo suficientemente atractiva.