“Nos gusta la buena compentencia. Nos mantiene despiertos y nos motiva para seguir aventajándolos.” Christopher Connor, Presidente y CEO de Sherwin-Williams (1999–2015)
La evidencia científica ha demostrado que la humanidad lleva decorando su espacio vital con materiales que podrían catalogarse de pintura desde hace más de 40.000 años. Esta pintura natural estaba compuesta por tierra, hollín y otros materiales orgánicos mezclados con grasa y sangre animal. Desde entonces la innovación y la tecnología han transformado la composición dela pintura, y en general, la industria, pero ninguna disrupción ha desplazado la necesidad de la humanidad por estos productos. Se sigue necesitando pintura para darle color y proteger cualquier edificio, infraestructura, automóvil o cualquier objeto de cualquier rincón del planeta, y lo más probable es que se siga necesitando en los próximos siglos.
Actualmente, la industria mundial de pinturas se divide en 3 categorías de mercado: pinturas arquitectónicas (40%), pinturas industriales para OEM (40%) y pinturas industriales con aplicaciones especiales (20%).
Sherwin-Williams es líder mundial en la fabricación, distribución y venta de pinturas, recubrimientos y derivados. Tiene una cuota de mercado global del 13,5% en una industria de $137.000 millones y el 70% de los ingresos que genera provienen de categorías en las que posee la marca nº 1 o nº 2 (ej.: Sherwin-Williams®, Valspar®, Dutch Boy®, Krylon®, Minwax® …). Para hacerse una idea de su escala, la empresa cuenta con 61.000 trabajadores, tiene operaciones en más de 120 países y las desarrolla a través de sus 137 plantas de producción y distribución y sus 3 segmentos operativos: The Americas Group, Consumer Brands Group y Performance Coatings Group.
A pesar de tener una concentración geográfica de los ingresos (EE.UU y Canadá, dos de los países con mayor consumo de pintura per cápita del mundo, conforman el 80%), posee una base de clientes amplia y diversificada gracias a su extensa red de distribución. A diferencia de competidores relevantes como Axalta o Akzo (que tienen una exposición mayor al mercado de pinturas industriales OEM), ningún cliente de Sherwin-Williams tiene un peso significativo en el conjunto de sus ventas; ni en el mercado de pinturas arquitectónicas ni en el industrial (~2/3 y ~1/3 de los ingresos del grupo, respectivamente).
Aunque la empresa está expuesta al sector inmobiliario e industrial, la ciclicidad de Sherwin-Williams es menor gracias a las particularidades de su modelo de negocio, que actúa como protección en momentos de estrés económico. Las pinturas y recubrimientos suelen ser reconocidos por su función estética, pero también son utilizados por sus cualidades protectoras. El mercado de pinturas industriales, que exige pinturas o recubrimientos con mayor propiedad protectora que el mercado arquitectónico, busca combatir el deterioro de las instalaciones, maquinaria o superficies provocado por agentes naturales (alargando la vida útil de estos activos). Aunque el coste de estos recubrimientos representa una fracción muy pequeña del valor total del activo que quiere protegerse, el cliente puede retrasar este capex de mantenimiento en momentos de dificultades económicas. Sherwin-Williams puede mitigar este componente cíclico de algunos de sus productos con la diversificación sectorial de sus ingresos. La variedad de industrias a las que provee favorece que haya un equilibrio en los fundamentales de la empresa, pues algunos segmentos de mercado suelen tener mejores comportamientos que otros con mayor ciclicidad. Las pinturas arquitectónicas, los recubrimientos para los envases de la industria alimentaria, para la madera industrial y para el transporte marítimo (entre otros) amortiguaron el impacto del segmento del petróleo y del gas cuando los precios se desplomaron en 2015 y las empresas redujeron significativamente su capex de mantenimiento.
Otra característica particular que protege a Sherwin-Williams de los ciclos de los clientes es que su modelo de negocio es poco intensivo en capital (el capex de mantenimiento de las fábricas apenas ha superado el 1,5% de los ingresos históricamente) y poco intensivo en capital humano (por la alta automatización de las mismas). Los fabricantes de pinturas tienen un componente de costes fijos relativamente bajo. Por el contrario, el modelo de negocio sí es muy intensivo en el consumo de materias primas. En torno al 70% de los costes de los bienes vendidos se deben al coste de las materias primas. La mayoría de pinturas y recubrimientos están compuestos por 4 elementos: resinas/látex, pigmentos, aditivos y solventes. Alrededor del 60-70% de la cantidad de materia prima necesaria para fabricar pintura (dependiendo del tipo de producto) proviene del dióxido de titanio (siendo China el máximo exportador mundial) y derivados del petróleo. El precio de ambas materias se mueve principalmente por los desajustes de la oferta y la demanda. En períodos de crisis, los segmentos operativos más cíclicos de Sherwin-Williams impactan en el volumen de litros de pintura vendida y lastran las tasas de utilización de las plantas de producción. Sin embargo, como los precios del dióxido de titanio y del petróleo también tienden a contraerse por el deterioro general de la economía, el beneficio operativo de la empresa solo se ve afectado ligeramente. Así fue como aún con una caída del 11% en ventas entre 2007 y 2009, el margen bruto se expandió 100 puntos básicos. Los fabricantes de pinturas tienen la capacidad de paralizar y reanudar las operaciones sin demasiada penalización económica por su alto componente de coste variable y porque, al trabajar bajo demanda del cliente, no tienen que aprovisionarse de inventario mientras están parados. Por el contrario, cuando los precios de estas materias primas se disparan, favorecidas por el impulso de actividad económica global, la industria de la pintura ha sido históricamente capaz de trasladar este repunte de los costes de producción al cliente final. En 2010, con el resurgimiento del mercado de pintura arquitectónica e industrial, los precios del dióxido de titanio se incrementaron un 16% anual y Sherwin-Williams pudo aumentar el precio de sus productos hasta en 3 ocasiones durante ese mismo año.
La industria de las pinturas y recubrimientos se caracteriza por ser un componente estable y maduro de la economía que tiende a seguir su comportamiento. La demanda del sector tiene una correlación directa con el desarrollo del PIB y consumo per cápita y ha crecido históricamente al mismo ritmo que este último. Desde comienzos de siglo el crecimiento anual ha oscilado entre el 2 y el 4%, favorecido principalmente por una aceleración en la construcción residencial y comercial, en la producción de vehículos y maquinaria y por el repunte en el interés por maximizar la vida útil de instalaciones industriales. El crecimiento orgánico de Sherwin-Williams ha sido el doble que el del sector por la acentuación de sus ventajas competitivas conforme la empresa gana escala y por el acierto en la asignación de capital de una de las directivas más competentes del sector.
Es una industria oligopólica con fuertes barreras de entrada originadas por el poder de la distribución y de las marcas. El coste de replicar ambas conlleva grandes fuentes de capital y tiempo, especialmente en un mercado que tiene carácter nacional o, en ocasiones, regional. La diferenciación y el valor añadido de los productos también son algunas de las claves para conseguir el éxito en un sector compuesto por múltiples categorías de mercado o nichos. Por estas razones, más del 80% de las 30 empresas más grandes del mundo fueron fundadas entre finales del siglo XIX o principios del XX (siendo Sherwin-Williams un referente con más 150 años de historia). Por la dificultad de ganar cuota de mercado de forma orgánica, el crecimiento suele hacerse mediante operaciones de M&A. Las 10 empresas más grandes copan el 50% de la cuota mundial, conformando la otra mitad más de 10.000 empresas, mayoritariamente familiares, que dominan nichos donde las grandes tienen poca o nula presencia ($60.000 millones de mercado potencial). Sherwin-Williams y PPG (la número uno y dos en cuota de mercado mundial) han realizado respectivamente más de 30 y 55 adquisiciones en los últimos 20 y 15 años. El número de empresas ha ido reduciéndose y se espera que siga habiendo fusiones como consecuencia de las grandes inversiones en tecnología que tendrá que asumir la industria para adaptarse a una regulación medioambiental que se encuentra en permanente cambio. En esta industria, el crecimiento inorgánico es menos costoso (en términos de tiempo y capital), las sinergias tienen un riesgo limitado y son bastante importantes. El poder de negociación con proveedores de materias primas (cuyo coste del material representa el 40% de los costes totales) se refuerza con la escala, se aprovecha la tecnología y las patentes sobre la formulación de productos, y se pueden cerrar las fábricas de la empresa adquirida para aprovechar la capacidad no utilizada de las fábricas propias (hasta alcanzar un volumen potente suelen trabajar al 50 – 60% de capacidad y consiguen ser rentables).
Sherwin-Williams apuesta por la integración vertical y el control de todos los procesos productivos y logísticos como modelo para maximizar la eficiencia en todas sus operaciones internas. Por medio de la consolidación de toda la cadena de valor, con el paso de las décadas, las tasas de utilización de las fábricas se han ido incrementando constantemente y se han reducido los costes unitarios de distribución conforme la empresa aumentaba su cuota de mercado. Además han ido optimizando procesos productivos que antes externalizaban como la producción de resinas/látex y un gran porcentaje de los embalajes para los productos de pintura arquitectónica (~40% y ~15% del coste de producción del producto final respectivamente) así como el desarrollo interno polímeros acrílicos para algunas de sus líneas de producción de alto volumen. Mediante la consolidación de toda la cadena de valor, la empresa ha ido haciendo paulatinamente más eficientes todos sus procesos con el objetivo de poder servir mejor a sus clientes. La filosofía corporativa siempre ha tenido el foco en mejorar sus procesos productivos para poder satisfacer una demanda que pondera la disponibilidad inmediata, oferta variada y calidad de productos antes que el precio. Sherwin-Williams posee su propia flota de transporte para apoyar la flexibilidad e inmediatez que exige el mercado norteamericano y para poder distribuir cualquier producto final en cualquier punto de venta. Al contario que PPG, que subcontrata su distribución, Sherwin-Williams controla este proceso no solo por buscar economías de escala, sino por mitigar un riesgo externo que no les permita asegurar que la calidad del producto se mantiene íntegra hasta que llega al consumidor final. Las pinturas tienen una alta complejidad en su composición y, de no respetar las indicaciones del fabricante durante el proceso de distribución, se puede llegar a alterar la calidad del producto final, poniendo en peligro la reputación de la marca.
Pinturas y recubrimientos arquitectónicos
Sherwin-Williams opera en este segmento de mercado a través de sus divisiones The Americas Group y Consumer Brands Group. Aunque tienen presencia en algunos mercados arquitectónicos de Asia-Pacífico, EMEA, y Latinoamérica, el corazón de la empresa se encuentra en el mercado canadiense y, sobre todo, estadounidense. Sherwin-Williams es el líder indiscutible de pintura arquitectónica en EE.UU., un mercado con múltiples categorías y consumidores finales. Las pinturas se aplican en todo tipo de edificios (en interiores y exteriores) y, a parte de sus funciones decorativas, también tienen un componente protector (aunque de menor complejidad que los recubrimientos industriales).
El 70% del mercado se corresponde a pintura residencial y el 30% a pintura comercial e institucional. Cerca del 20% de la pintura arquitectónica se destina a obra nueva y es dependiente del ritmo de nueva construcción. Esta subcategoría es la más cíclica y la que menores márgenes brutos genera. Lo importante para Sherwin-Williams es que el 80% del mercado de pinturas arquitectónicas estadounidense se destina a repintado residencial, comercial e institucional. Esta categoría no solo genera ingresos recurrentes y predecibles, sino que es la que mayores márgenes brutos aporta al grupo (menos intensiva en I+D que el segmento industrial y cuenta con una base de clientes diversificada con poco poder de negociación). El mercado norteamericano es la joya de la corona del mercado arquitectónico mundial y en el que Sherwin-Williams ha crecido a doble dígito porcentual en 16 de los 18 últimos trimestres. Es un mercado único, en el que el consumo de pintura per cápita es uno de los más altos del mundo y en el que la frecuencia de repintado se ha reducido significativamente en las últimas décadas (de 7 – 9 años a 4 – 6 años).
La empresa tiene una escala > 5 veces superior a la del segundo competidor (PPG) y > 9 veces a la del tercero (Benjamin Moore, propiedad de Berkshire Hathaway) en un mercado en el que el tamaño importa. La pintura es un producto que no se transporta bien (material de alto volumen y peso). Sus particularidades fortalecen unas barreras de entrada en una industria con carácter regional (no tiene que competir con importaciones internacionales porque los costes de distribución se comerían los beneficios operativos), pero que obliga a las empresas a tener presencia manufacturera cerca de su mercado final. Aunque las fábricas son poco intensivas en capital, si la empresa no consigue producir un volumen de pintura adecuado, las tasas de utilización no serán suficientes para generar un retorno sobre el capital empleado que supere el coste de capital. Sherwin-Williams posee, solo en EE.UU, 46 plantas de producción, gestiona 17,7 millones de pedidos anuales (~50.000 al día), cuenta con más de 3.000 agentes de ventas y una flota de ~3.100 camiones que realizan más de 5.000 entregas al día.
Sherwin-Williams distribuye pintura, recubrimientos, barnices, derivados y equipamiento de pintura en EE.UU a través de miles de puntos de venta (tiendas de bricolaje, grandes superficies y agentes independientes) y, directamente al consumidor, a través de sus ~4.200 tiendas propias especializadas. La empresa posee un catálogo de marcas que ha ido reforzando con el paso de los años y muchas dominan sus respectivas categorías (Minwax, Krylon®, Purdy®, Thompson’s WaterSeal®…), pero el activo más valioso es la propia marca Sherwin-Williams®, que se vende exclusivamente en sus propias tiendas especializadas. La calidad y reputación de esta marca le han servido para ganarse la confianza del consumidor y colocarse como la marca predilecta para los contratistas y diseñadores profesionales según el último informe de MarketVision Research y J.D. Power 2020 Paint Satisfaction Study. Como resultado de cultivar una marca durante más de 150 años, 23 de las 25 constructoras más grandes del país se sirven de productos Sherwin-Williams® casi de forma exclusiva. El perfil de clientes de la empresa es muy similar, pero la base es muy fragmentada y ninguno de ellos representa una parte importante de las ventas. El 85% de los clientes lo conforman mayoritariamente pintores profesionales, contratistas y constructores que valoran, por encima de ahorrarse unos dólares con una marca secundaria, la calidad de la pintura, la disponibilidad y la distribución.
Los productos Sherwin-Williams® están específicamente diseñados para la forma en la que un contratista aplica la pintura. La formulación es la idónea para que la pintura rinda al máximo y reduzca la mayor cantidad de tiempo posible al contratista. El 80 - 90% del de un presupuesto para un proyecto de pintura tiene que ver con el coste de la mano de obra, siendo solo el 10 – 20% el coste de la pintura en sí. Sherwin-Williams ha destinado históricamente un 1,5% - 2% de los ingresos a I+D para desarrollar nuevos productos (entre 20 y 40 nuevos lanzamientos cada año) y para mejorar la calidad del producto final y poder cubrir mejor las necesidades del cliente profesional (productos con menor tiempo de preparación, menor necesidad de segundas capas, menos retoques y mejor acabado). Un contratista está dispuesto a pagar un poco más por adquirir una marca a la que tiene fidelidad y con la que sabe que podrá acabar un proyecto antes, cobrar antes y poder pasar al siguiente. Actualmente esto es especialmente interesante porque el número de proyectos está superando a la mano de obra disponible para poder llevarlos a cabo sin demasiada demora. Durante las últimas dos décadas ha crecido el interés por productos de mayor categoría en detrimento de alternativas más económicas fundamentalmente por el dinero que los profesionales acaban ahorrándose en mano de obra a lo largo de un proyecto. Sherwin-Williams suele subir los precios de sus productos entre un 2- 4% cada 20 – 22 meses como período máximo (como referencia del período más largo que tuvieron en las últimas décadas sin subir precios) y la demanda ha demostrado ser bastante inelástica. Según fixr.com, pintar el exterior de una casa de 140 m2 puede llegar a costar de media unos $5.000, de los cuales $500 – $1.000 son para la compra de pintura. Una subida del 4% en el precio de la pintura apenas aumentaría el presupuesto en un 0,4% - 0,8% ($20 - $40). Aun así, generalmente esta estrategia de precios de los fabricantes de pinturas no suele atender a los niveles de oferta y demanda (épocas expansivas de construcción inmobiliaria ≠ subida de precio de las pinturas), sino a aumentos en los costes de producción. Los desarrollos tecnológicos están impactando positivamente en la calidad del producto final y esa mejora la acaban trasladando a su precio de venta, por lo que generalmente el precio de la pintura es un buen indicador de la calidad de la misma. Mantener unos márgenes brutos estables y una rentabilidad general óptima depende también de la rapidez con la que pueden implantar estas subidas de precio. Como la mayoría de los productos son vendidos directamente a través de su red de distribución de 4.200 tiendas propias, la empresa tiene total control a la hora de establecer una subida de precios simultánea en todas las tiendas del país.
El negocio de las pinturas arquitectónicas está muy enfocado en la distribución, siendo clave para dominar la industria contar con una red nacional pero distribución y soporte local. La empresa calcula que el 90% de la población estadounidense vive en un radio de menos de 80 km de alguna de sus tiendas. Es importante que la red tenga una densidad óptima para satisfacer a la demanda y poder ganar cuota de mercado. Muchos clientes profesionales empiezan su día a día en alguna de las tiendas de Sherwin-Williams, donde son asesorados sobre el material adecuado para sus próximos proyectos y sobre las últimas novedades del catálogo. Una vez finalizado el pedido, pueden elegir que sea la propia tienda quien entregue el material a la hora y en el lugar que ellos desee. Otro punto importante en la experiencia de compra es que el personal de las tiendas está formado para entender las necesidades de un cliente que, a diferencia del minorista, tiene un alto conocimiento sobre el tipo de producto que va a adquirir. En contraposición a grandes cadenas bricolaje (Home Depot, Lowe’s…) o de una tienda especializada de barrio, cualquier responsable de tienda en Sherwin-Williams ha de pasar un programa de formación interno de 4 años para poder trabajar allí. La empresa contrata a más de 1.400 universitarios cada año para entrar en estos programas de formación y poder distribuir a este personal cualificado por su red nacional de tiendas a medida que se van expandiendo. El salario medio de un trabajador de Sherwin-Williams es superior al de la competencia y existe una verdadera oportunidad de carrera en una empresa que fomenta mucho la promoción interna (algunos altos cargos empezaron hace 30 años como representantes de ventas). De la misma manera que Costco, Sherwin-Williams ha conseguido crear un ambiente de trabajo que hace que sus empleados quieran permanecer en la empresa. La rotación anual de los responsables de tiendas y de ventas es de un 5 – 6% y más de 7.000 trabajadores llevan con la empresa más de 20 años. Esto es especialmente destacable cuando la rotación global media anual del personal de tiendas se sitúa en el 20 – 25%. Tener un personal cualificado mejora la experiencia de cliente, lo que deriva en un aumento de su frecuencia de compra (mayor recurrencia de ventas, mayor rotación de inventario y mayor ROIC de la tienda). Empresas como Benjamin Moore, que no controla su distribución, no pueden influir directamente en la venta cruzada de sus productos ni controlar la experiencia de compra del cliente.
Las perspectivas para el segmento de pinturas arquitectónicas parecen optimistas. Está previsto que el consumo de pinturas en Norteamérica siga creciendo al mismo ritmo que el PIB y Sherwin-Williams pretende doblar este crecimiento de manera orgánica ampliando su red nacional de tiendas propias. La empresa estima que puede alcanzar una densidad de 6.700 tiendas (1 tienda por cada 35.000 habitantes en algunas de las áreas metropolitanas más importantes del país) sin llegar a saturar el mercado. Pretenden ampliar la base de tiendas en un ~2 – 3% anual durante la próxima década (~1.000 tiendas más) y llegar a las 1.500 en Latinoamérica (donde ya gestionan 300) mirando a más largo plazo.
El mercado latinoamericano es un mercado menos maduro y con mejores oportunidades de crecimiento, donde Sherwin-Williams opera desde hace más de 80 años. Los datos demográficos de estos mercados tienen mejores perspectivas que en EE.UU y la demanda residencial será mayor durante la próxima década, favorecida por un aumento de la población, aceleración de la urbanización, aumento de la renta media per cápita, mayor acceso al crédito hipotecario e inversiones de los gobiernos para ampliar infraestructuras y construir más vivienda pública. En cambio, en estos mercados, el componente cíclico es mayor (menor frecuencia de repintado y más dependencia de las nuevas construcciones), existe un riesgo divisa y el volumen de pintura procesado por las fábricas de Sherwin-Williams no es el suficiente como generar márgenes EBIT tan altos como los de su división en Norteamérica (10% frente al 22%). La expansión de los márgenes operativos en esta división (y en cualquier otra) vendrá de pulir sus procesos manufactureros pero sobre todo por producir más volumen de pintura. Al tener una integración vertical el apalancamiento operativo de su modelo es mayor, por lo que cada litro de pintura extra que se fabrique generará beneficios operativos con margen incremental sustancial.
Por otro lado, el mercado estadounidense se encuentra en una fase más madura, pero la posición estratégica de Sherwin-Williams le permite disfrutar de vientos de cola, como consecuencia del cambio que se está dando en la tipología de clientes. El mercado arquitectónico está compuesto por 5 subcategorías: “Do it Yourself” (41%), repintado residencial (30%), repintado comercial e institucional (12%) obra nueva residencial (12%) y obra nueva comercial e institucional (5%). El 41% del mercado se compone de clientes no profesionales (DIY) frente al 59% de pintores profesionales que componen las otras 4 categorías. El porcentaje de clientes particulares frente a los profesionales es cada vez menor. En 1980 la demanda estaba organizada en un 59% de pintores particulares y un 41% de pintores profesionales. La inversión de este porcentaje se debe principalmente a un cambio en la demografía del país, con una tasa de natalidad cada vez menor y un envejecimiento de la población cada vez mayor. En los últimos 10 años, la población mayor de 65 años pasó de ~37 millones a ~49 millones y se prevé que se doble hasta los ~98 millones en 2060. Esta parte de la población opta por subcontratar el repintado de sus propias viviendas por la dedicación y esfuerzo requeridos. La red de distribución de Sherwin-Williams se construyó con el objetivo de atender al cliente profesional y, actualmente, el 85% de sus clientes lo son. Los profesionales prefieren hacer sus pedidos en tiendas especializadas como las de Sherwin-Williams y no en grandes cadenas de bricolaje (opción predilecta del cliente particular). Lowe’s, Home Depot o Walmart están luchando por atraer a estos clientes profesionales a sus tiendas. Aunque lo han conseguido con categorías como fontanería, electricidad y bricolaje general, la pintura es una categoría diferente. La mayor parte de los fabricantes de productos de electricidad, fontanería y jardinería no controlan su distribución y la experiencia de compra en la pintura requiere de más personalización y soporte de venta.
Pinturas y recubrimientos industriales y aplicaciones especiales
Sherwin-Williams opera en esta categoría de mercado principalmente a través de su división The Performance Coatings Group. La empresa desarrolla, fabrica y distribuye pinturas y recubrimientos para mantenimiento industrial, maderas industriales y repintando de automóviles (coches, aviones, camiones y maquinaria de construcción y agrícola), así como recubrimientos especiales para barcos, bobinas metálicas industriales y envases para la industria alimentaria. El mercado de recubrimientos industriales tiene un tamaño de $70.000 millones y Sherwin-Williams dirige sus operaciones en 44 países a través de sus 76 centros de plantas de producción y distribución. A diferencia del mercado arquitectónico, Sherwin-Williams siempre ha tenido una cuota de mercado bastante inferior a PPG, Akzo, Axalta y BASF en este segmento; aunque la adquisición de Valspar en 2017 ha mejorado su posición al introducirse en categorías de mercado en las que no tenían presencia.
Los recubrimientos tienen una gama de aplicaciones más amplia y diversa que las pinturas arquitectónicas (desde aislante térmico o eléctrico hasta de protección contra la corrosión o productos químicos). La demanda de este tipo de productos está muy correlacionada con factores macroeconómicos como el crecimiento del PIB y la producción industrial, aunque muchos subsegmentos de mercado tienen sus propias dinámicas (petróleo y gas, los barcos y el grado de capacidad de su industria…). Sherwin-Williams no tiene exposición al mercado de recubrimientos industriales para OEM del sector auto (17% del mercado), siendo esta la categoría más cíclica. En términos generales, el mercado de los recubrimientos industriales es más cíclico que el de las pinturas arquitectónicas. Por el contrario, su tiempo de recuperación después de una crisis es menor, ya que algunos recubrimientos son críticos para el desarrollo o para mantener la seguridad de las actividades de algunos clientes. Los recubrimientos para la industria de los ferrocarriles reducen las posibilidades de descarrilamiento al combatir la corrosión de sus estructuras metálicas. Lo mismo sucede con recubrimientos que utilizan los parques de atracciones para sus estructuras o el sector aeronáutico para proteger los aviones o componentes de la degradación provocada por los rayos UV. Los recubrimientos internos para los buques de carga o petroleros no solo son necesarios para combatir la corrosión, sino que reducen la posibilidad de vertidos. Además, los recubrimientos industriales tienen más derivados del petróleo en su formulación, y al igual que sucedía con las pinturas arquitectónicas, Sherwin-Williams puede amortiguar la desaceleración de sus ingresos en épocas de crisis con la caída de precio de la materia prima.
En cualquier entorno donde el acero, el hormigón o cualquier material de una estructura esté expuesto a la corrosión (ya sea una planta petroquímica, depuradora o fábricas en general) estos recubrimientos juegan un papel crítico a la hora alargar la vida de unos activos que cuesta significativamente menos mantener que reemplazar. Son entornos con un gran consumo de estos recubrimientos y los clientes valoran la tecnología de los productos y la reputación de la marca de los fabricantes. Aunque el coste de reemplazar un proveedor es inexistente, los clientes suelen establecer relaciones comerciales a medio y largo plazo con proveedores en los que confían (los recubrimientos de Sherwin-Williams llevan 20 años dando color y protegiendo el puente Golden Gate).
Las economías de escala en este segmento operativo son menores, la inversión en I+D es significativamente mayor y generalmente los clientes tienen mayor poder de negociación que los del mercado de repintado arquitectónico. La diferencia entre márgenes EBIT de las divisiones de The Americas Group y The Performance Coatings Group es de 750 puntos básicos (margen EBIT del ~22% vs 14,5%). Axalta y PPG tienen un porcentaje importante de sus ventas con clientes autos OEMs. Estos clientes seleccionan a sus proveedores en base a la calidad de la tecnología de sus productos, pero sobre todo atienden a políticas de precio. Los departamentos de compras de estas multinacionales, que operan en una industria oligopólica, revisan cada año las condiciones de los contratos con los fabricantes de pinturas para intentar ajustar al máximo el precio de venta. Para mantener los contratos con los OEMs, los fabricantes de pintura también han de invertir grandes capitales en I+D para desarrollar nuevas pinturas o procesos de aplicación que mejoren la productividad y reduzcan los costes manufactureros. Los fabricantes de pinturas se encuentran en el punto de mira de clientes OEMs y reguladores medioambientales competentes, pues los procesos de pintura acaparan el mayor consumo de energía de todo el proceso de producción de un automóvil. Hasta 2/3 de los costes de energía en una planta de producción de automóviles tienen que ver con los procesos de pintado (ventilación, aire acondicionado, tratamiento de las emisiones generadas, secado de pintura, gestión de la pintura residual, etc.).
Las inversiones en I+D también están enfocadas a proporcionar una mayor variedad de colores y acabados que mejoren el aspecto, la protección) y la durabilidad (propiedades auto reparadoras, repelentes e impermeables) a la vez que se ajustan a los estrictos criterios de la regulación medioambiental. Estos acabados tienen que ajustarse a los cambios en los materiales que los OEMs van realizando con el objetivo de reducir el peso de los automóviles. Los fabricantes de pintura también tienen que proporcionar servicios de soporte in situ, por lo que sus equipos de técnicos suelen estar integrados en las cadenas de producción de cada una de las plantas del cliente. Estos técnicos también tienen que asesorar al cliente para buscar la eficiencia operativa y ayudarles a gestionar el inventario de pintura atendiendo al calendario de producción del cliente. Las dinámicas de esta categoría de mercado son cambiantes y repercuten directamente en las cuentas de los fabricantes de pinturas.
La directiva de Sherwin-Williams no tiene interés en introducirse en este mercado y siempre ha dejado claro que, por encima de aumentar las ventas del grupo, seguirán tomando las decisiones de asignación de capital centrados en generar un ROIC aceptable. La empresa sí tiene operaciones en el mercado de reparación y mantenimiento de coches, aviones, camiones y maquinaria industrial, donde los márgenes son mayores, la base de clientes es más diversificada y la ciclicidad es menor, ya que los ingresos no guardan correlación con la producción de estos automóviles. La competencia por este segmento de mercado proviene de competidores de gran escala o pequeñas empresas regionales enfocadas exclusivamente en categorías muy concretas del mercado industrial. Las barreras de entrada son altas por la complejidad tecnológica de estas pinturas. Los clientes aeronáuticos no solo exigen recubrimientos que protejan las superficies de los aviones, sino que reduzcan su consumo de energía a partir de productos más ligeros y que eviten el sobrecalentamiento de los aviones cuando están en tierra (especialmente para aquellos de colores oscuros). La tecnología de los fabricantes les está permitiendo lanzar al mercado recubrimientos que reducen significativamente el consumo de energía para el refrigerado del avión y recubrimientos con grosores más pequeños que están reduciendo el peso de los aviones hasta en 450kg.
En mercados de reparación de coches la complejidad tecnológica de las pinturas es también significativa. El sistema de combinación de colores de Sherwin-Williams permite a los clientes aplicar el color original del vehículo o, en caso de que el pintado tenga que ser parcial, el sistema también deberá ser capaz de seleccionar el color exacto después de que el original se haya deteriorado durante los 5, 10 o 20 años de vida que pueda tener el vehículo. Si el sistema del fabricante falla a la hora de seleccionar el color adecuado, el trabajo de repintado afectaría negativamente a la productividad del taller y a su propia rentabilidad. Estos productos son críticos para el acabo del vehículo y la satisfacción del conductor y representan un porcentaje muy pequeño del coste total de la reparación. Los talleres (independientes, grandes cadenas u oficiales de los OEM) son fieles a las marcas y una vez se instala un sistema de selección de colores de un proveedor es muy difícil que el cliente lo cambie por otro. Las tasas de retención suelen estar por encima del 90%.
Cada subcategoría de mercado tiene sus propias perspectivas, riesgos operativos y riesgos asociados con su valor terminal. En el repintado de coches se estima que a corto y medio plazo los km recorridos por vehículo seguirán aumentado y que el registro de accidentes seguirán también en aumento (principalmente por las distracciones de los conductores al volante), pero la conducción autónoma acabará impactando al ratio de accidentes y como consecuencia a las ventas del grupo en este segmento. El análisis podría extenderse muchísimo más por la profundidad y amplitud de estas subcategorías de la industria de pintura. La conclusión llegados a este punto podría ser que si un inversor quiere tener exposición a la industria sin demasiados sobresaltos, quizás apostar por una empresa con tenga operaciones diversificadas en múltiples categorías de mercado sería lo más sensato. Apostar por la que menor riesgo de valor terminal tenga no quiere decir necesariamente que vaya a ser la que mejor TIR genere. Parte de la competencia con peores unit economics que Sherwin-Williams pueden ser activos estratégicos de competidores más grandes que quieran complementar su cartera de productos y por los cuales pagarán una prima importante sobre mercado (la adquisición por Valspar se hizo con una prima del 41% sobre el precio de los últimos 30 días). La innovación tecnológica llevará la calidad de los productos a un nivel inimaginable hoy por hoy, pero de lo que podemos estar casi seguros es de que la industria de la pintura seguirá existiendo a décadas (sino siglos) vista.
Advertencia: Este análisis no es una recomendación de inversión. Por favor, haz tu propio trabajo de análisis antes de tomar ninguna decisión de compra o venta.